fbpx

Kultur spiser regler til frokost

Kultur spiser regler til frokost

Mange kjenner uttrykket: «Culture eats Strategy for breakfast» som var Peter Drucker sin måte å si at ingen planer hjelper om man ikke endrer kulturen i samme retning.

Skrevet av: Frode Mikaelsen

I NNL opplever vi at det samme gjelder regler. En ny regel betyr ikke nødvendigvis at adferden endres. I kjølvannet av saken omkring bostøtte til Stortingsrepresentant Eva Kristin Hansen er det kommet frem krav om at regelverket må skjerpes. Ser vi på problemstillingen med organisasjonskultur briller, blir svaret litt annet.

Stortingsrepresentant Eva Kristin Hansen har oppgitt et rom i huset til Trond Giske som hjemstedsadresse samtidig som hun har kjøpt hus sammen med ektemannen i Ski, Nordre Follo.  Reglene for å ha rett til pendlerbolig er at du skal bo mer enn 40 kilometer fra Stortinget, Ski er 29 kilometer unna. Dermed har hun disponert en gratis pendlerbolig i Oslo.

Sikkert praktisk

Det interessante er at stortingsrepresentanten så sterkt bedyrer at hun ikke har gjort noe galt. Hun synes det er rart at man stiller spørsmål ved å eie et hus i Ski sammen med ektemannen, som ikke er hjemstedsadressen, men at en hybel i Trondhjem er det.

«Jeg er ingen kjeltring» siteres hun på i VG. Hun uttaler at hun tenkte seg godt om da hun ble spurt om å være stortingspresident, og at det over hode ikke kunne falle henne inn at noen kunne stille spørsmål med pendlerboligen.

Hun er ikke alene, det er nå seks representanter som blir gransket, og kommer i rekken av en rekke saker hvor stortingsrepresentanter tolker regler slik at de kommer godt ut av det, for egen del.

Vi som ser saken utenfra blir nok også forundret over at administrasjonen på Stortinget ikke reagerer på at en person som eier et hus i Ski, oppgir en hybel i Trondhjem som hjemsted.  Hadde en saksbehandler i Nav latt dette gå, uten å stille spørsmål? Antagelig ikke.

Kanskje det handler om kultur?

I NNL jobber vi mye med organisasjonskultur og utvikling av den i strategisk retning. Professor Edgar Schein har en god definisjon på kultur han sier:

«Kultur er et mønster av grunnleggende antagelser, skapt, oppdaget eller utviklet av en gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon, som har fungert tilstrekkelig bra til at den blir betraktet som sant og til at den læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene.»

En lang og flott setning som gir oss en måte til å forstå kulturbegrepet. La oss ta det fra toppen:

Kultur er et mønster av grunnleggende antagelser.

En grunnleggende antagelse er noe vi tar for gitt. Vi stiller ikke spørsmål med antagelsen.

I arbeid med organisasjonsutvikling i norske virksomheter opplever vi i NNL at organisasjonene ofte ønsker seg involverte medarbeidere med makt og myndighet til å avgjøre innenfor sitt ansvarsområde. Det betyr stor grad av informasjonsdeling, åpen kommunikasjon og flat struktur. Vi tar for gitt at informerte og involverte medarbeidere tar ansvar, fatter riktige beslutninger og jobber for det beste for organisasjonen.

I andre land opplever vi ikke nødvendigvis denne grunnleggende antagelsen. Andre steder vil man være langt mer påpasselig hvem man deler informasjon med og hvem som kan fatte beslutninger.  Som en amerikansk bedriftseier sa til oss: «Om jeg deler all informasjonen med mine, kan de bruke den til å starte en annen bedrift, og dermed konkurrere meg ut av markedet».

Jeg tror de fleste medlemmer i en norsk ledergruppe ville oppfattet tilbakeholdelse av informasjon fra sin leder som mistillit, og hatt vansker med å godta det. Og jeg opplever at de alle fleste toppledere i Norge deler det meste av det de sitter med av informasjon med sin ledergruppe. Noe annet er vanskelig for oss å se for oss, det bryter med en av våre grunnleggende antagelser.

Kan det være at når Eva Kristin Hansen reagerer så sterkt på å bli mistenkeliggjort er fordi hun opplever at en grunnleggende antagelse blir brutt?

Hvilke grunnleggende antagelser ligger til grunn når en hybel i Trondhjem oppleves som legitim hjemstadadresse, og ikke boligen du eier sammen med ektemannen? Det er en spennende tanke å følge.

Videre sier Shcein;» … grunnleggende antagelser, skapt, oppdaget eller utviklet av en gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon».

Ekstern tilpasning handler om hvordan omverdenen agerer i forhold til det organisasjonen gjør, og intern tilpasning handler om hvordan vi internt tilpasser oss til hverandre og oppgavene våre. Vi lærer oss hva som virker og ikke virker internt hos oss og med omverden.

Læringsteorier forteller oss at en negativ reaksjon i en tidlig fase gjør at vi raskt reagerer/slutter med aktiviteten, mens i en interaksjon som har gitt positive reaksjoner over tid tidligere, fortsetter vi gjerne med til tross om en negativ oppstår; «det har jo virket før».

En organisasjon som mislykkes i første forsøk med et nytt produkt, eller ny arbeidsmåte, har en større tendens til å avskrive den nye måten, enn de som lykkes i de første gangene.

Det er vanskeligere å kvitte seg med adferd som tidligere var hensiktsmessig, men som ikke lengre er det. Vi fortsetter av gammel vane, uten å tenke over hensiktsmessighet eller nytte. Ofte finner vi, at det organisasjonen opplever som «ukultur» har en forklaring i adferd som tidligere opplevdes som hensiktsmessig av medlemmene av organisasjonen.

Kan det være at det tidligere var hensiktsmessig for representanter og administrasjon i Stortinget å være raus i sin praktisering av regelverk?

Videre sier Schein at det vi lærer; «…som har fungert tilstrekkelig bra til at den blir betraktet som sant og til at den læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene.»

Vi lærer av de andre i organisasjonen hvordan tenke, handle og løse utfordringene vi står i – og føle; Når jobber vi riktig og når jobber vi galt.

Læringsteorier forteller oss at vi lærer raskere av det vi lærere av hverandre, enn vi lærere av regler. Alle som jobber med å innføre nye HMS regler kjenner til det. Det er vanskelig å få alle til å gå med hjelm om ikke mesteparten føler at det er lurt og riktig. Når alle går med hjelm derimot, er det ingen nye som stiller spørsmål med det.  «Sånn er det hos oss», sier vi da.

Kan det være at man tidligere har tenkt at å tolke regelverk på en raus måte er riktig, men å tolke den bokstavelig er feil?

Legg merke til Scheins bruk av: «..fungert tilstrekkelig bra..»

Det behøver ikke være en 100% entydig sammenheng mellom handling og resultat, men en tilstrekkelig grad av sammenheng.  Vi lærer hvordan vi skal møte nye utfordringer i hverdagen på en så passelig erfaringslæring fra tidligere tider. Husk at vi drev med årelatning som vidundermiddel mot ulike sykdommer i flere hundre år.

Så tilbake til Stortingsrepresentant Eva Kristin Hansen. Hun har vært på Stortinget i 11 år. Kan det være at hun, da hun begynte, møtte en kultur som anså det som hensiktsmessig å tilpasse seg litt for å få en så praktisk hverdag som mulig?

Var det ikke Statsråd Per Kleppe som i 1977 sa, da ble det avslørt at statsråder fløy gratis på SAS privat over hele verden: «Flyene går jo uansett».

Offentlig byråkrati i tidligere tider var av og til vanskelig å ha med å gjøre har jeg skjønt.  Ting var tungrodd, ting tok tid, og reglene var ikke alltid oppdaterte og hensiktsmessige.

Noen som husker hvordan det var å fylle ut selvangivelsen for hånd? Stakkars den som hadde bi-inntekt ut over vanlig lønnsinntekt – da var det mange papirer da.  Hadde du spørsmål kunne du ringe, eller møte opp, på ulike offentlige kontorer og du fikk ulike svar av ulike saksbehandlere.

Verden har jo gått framover siden 1977 og vi er blitt flinkere til å lage regler vi både forstår og oppfatter hensiktsmessige. Brukervennlige og kraftfulle IKT systemer hjelper både brukere og utøvere av regelverk.

Og vi ser behovet for å være tydelige i forhold til bruken av offentlige goder i en velferdsstat som skal kunne være både økonomisk forsvarlig og medmenneskelig for de som trenger det. Krav og plikter i forhold til ytelser fra Nav er eksempel på det.

Her må jeg presisere at dette er en privat tankerekke fra min side brukt for å illustrere hvordan vi kan tilnærme oss brudd på regelverk fra et kulturutviklingsperspektiv.

Kan dette eksemplet være en klassisk organisasjonskultur utfordring?

Verden endrer seg, krav til organisasjonen og individ endrer seg, men kulturen holder fast i den gamle måten å «..oppfatte, tenke og føle på..»

I en slik kultur fortsetter vi å tilpasse regelforståelsen til vårt eget behov og vi stiller ikke spørsmål med eventuelle gråsoner. «Slik er det hos oss». Da blir det uforståelig å oppfatte en praktisk tillemping av en regel som å gjøre noe feil, siden det er noe vi alltid har gjort. «Slik er det hos oss».

Endring av kultur er noe som skjer hele tiden, og for ledere er det viktig å aktivt utvikle kulturen i strategisk retning. Det betyr at vi slutter med adferd som ikke lengre er hensiktsmessig og begynne med adferd som er det.

Grunnleggende tankemønster endrer seg i opplevelsen av mestring/ikke mestring i møte med hverandre og omgivelsene. Derfor er det ikke bare hva vi gjør, men også hvordan vi gjør det. Her er lederen viktig, både som fortolker av virkeligheten, forbilde og den som anerkjenner/ikke anerkjenner adferd.

Vi får håpe at de finner ut av dette med regler og tolkninger på Stortinget. I utvikling av organisasjonskultur er det lite hensiktsmessig å bruke tid på finne helter og skurker i fortiden, men heller bli enige om hvordan jobber vi framover.

 

 

 

Relaterte sider

Personvern og informasjonskapsler

På denne siden bruker vi informasjonskapsler (cookies) og andre teknologier for å tilby deg så hyggelig brukeropplevelse som mulig. Du kan lese mer om dette under våre personvernvilkår. Ved å klikke på "Godta", samtykker du i bruken av slike teknologier.