Konkurransefortrinn
Hvordan sikre at du har et mest mulig riktig beslutningsgrunnlag for å fastsette strategiske mål? Har bedriften du leder konkurransefortrinn? Baserer du prioriteringer på tro eller kunnskap? Hvorfor er analyser av bedriftens omgivelser grunnleggende viktig for å gjøre strategisk gode valg?
Skrevet av: Kirsti Lervoll
NNL bistår mange ulike virksomheter i arbeidet med strategiprosesser. Vi hjelper ledere med å koble ambisjoner og mål med strategier og handlinger, og bistår med innsikt og råd i fasene med analyse, utforming og implementering. Dette er en fagartikkel som handler om strategiske valg. Vi håper den inspirerer deg til å gjøre et grundig forarbeid før strategiske mål vedtas, samt å jevnlig utføre analyser av eksterne og interne forhold som påvirker bedriften.
Strategiske valg – basert på tro, håp og kunnskap?
For å kunne gjøre strategisk gode valg må man først kjenne sin strategiske posisjon. Barney & Hesterly (2019) omtaler strategisk ledelse som en prosess med ulike faser som har mål om å tilføre bedriften konkurransefortrinn. En strategi innebærer en rekke planlagte tiltak som er fastsatt på forhånd, og som blir vedtatt for å oppnå bestemte mål. Ofte kan strategien sees på som bedriftens teori om hvordan de kan skaffe seg konkurransemessige fortrinn. Det er vanligvis vanskelig å forutse hvordan konkurransen i en bransje vil utvikle seg, noe de siste årene med pandemi, krig og energikrise er eksempler på. Dermed kan en hevde at en strategi kun er en teoretisk øvelse som baserer seg på bedriftens beste gjetting om hvordan man kan utnytte bransjens utvikling til å oppnå konkurransemessig fortrinn. Gjetting uten analyser av relevant informasjon har riktignok ingen verdi i strategiarbeidet. Funn fra arbeid med analyse kan derimot gi et godt grunnlag for å gjøre strategiske valg, både for å beholde og for å oppnå konkurransefortrinn. Konkurransefortrinn kjennetegnes med at bedriften har noe som ikke konkurrentene har (i like stor grad), eller at de kan gjøre noe som konkurrentene ikke kan (i slike stor grad), som er bedre enn konkurrentene og som kunden verdsetter. Kostnadene det medfører å oppnå konkurransefortrinnet må ikke være høyere enn fortjenesten det gir. Som figuren illustrerer kan strategisk ledelse sees som en prosess med ulike faser som har mål om å tilføre bedriften konkurransefortrinn:
Figur: Faser i en strategiprosess (Barney & Hesterly, 2019)
Ulike perspektiver på konkurransefortrinn
Når det gjelder konkurransefortrinn er det to dominerende perspektiv i strategilitteraturen. Disse er Michael Porters industrielle syn (Porter, 1980) og Jay B. Barneys ressursbaserte syn (Barney, 1991). Disse perspektivene har ulike forklaringer på hvorvidt bedrifters konkurransefortrinn er forankret i deres strategiske posisjon i industrien eller internt i bedriften. Det industrielle synet hevder at dersom en bedrift skal ha økonomisk lønnsomhet med høyere avkastning enn på børs, må det investeres i en industri som er attraktiv. Som motsetning fremholder det ressursbaserte synet at bedriftens egne ressurser avgjør deres evne til å oppnå konkurransefortrinn. Barney (1991) hevder at det er stor variasjon i lønnsomhet imellom industrier i samme bransje. Selv i den dårligste industri er det noen som gjør det bra, og det fins bedrifter i attraktive industrier som gjør det dårlig. Dette forklarer Barney med forskjeller i ressurser internt i bedriften, og ikke i industrien.
Analyse av en virksomhets strategiske posisjon
For å undersøke om en industri er attraktiv kan man bruke Porters femkraftsmodell til å vurdere trusler fra rivaler, inntrengere og substitutter, samt leverandører- og kunders forhandlingsmakt (Porter, 1980). En industri er en gruppe virksomheter som produserer produkter eller tjenester som i hovedsak er like (Whittington et al., 2020). Porter sier at der konkurransekreftene er sterke er det ikke attraktivt å konkurrere, og det er derfor essensielt å forstå hvordan ulike krefter truer en industri, hver for seg og samlet. I noen tilfeller kan summen av alle trusler gjøre bransjen lite attraktiv. I andre tilfeller kan det være en eller to trusler som er så sterke at det ikke er en attraktiv industri å være i. Når styrken i konkurransekreftene er identifisert kan man sette søkelys på kritiske faktorer, for å best kunne forsvare seg eller forsøke å påvirke dem i egen favør. 
Figur 2: Krefter som påvirker konkurransen i en industri (Porter, 1980)
Gjennom Porters femkraftsmodell defineres en bedrifts strategiske posisjon, og hvordan konkurransefortrinn oppnås ved å posisjonere seg strategisk overfor de fem kreftene. En gunstig strategisk posisjon kan være kilden til et konkurransefortrinn. I det industrielle synet handler strategisk analyse om å finne frem til en industri som er attraktiv, men Porter erkjenner at en bedrift kan påvirke sin egen ytelse enten ved å skape et unikt kostnadslederskap eller ved produktdifferensiering. Bertheussen (2018) redegjør for en rekke empiriske studier av det industrielle synet på konkurransefortrinn. Disse studiers funn viser at omtrent 20 % av bedriftenes prestasjon kan forklares med konkurransefortrinn knyttet til posisjon i industrien. Det indikerer dermed at prestasjon og konkurransefortrinn også kan forklares gjennom andre faktorer enn bedriftens strategiske posisjon.
Analyse av en virksomhets interne ressurser
Det ressursbaserte synet forklarer bedriftens konkurransefortrinn med forhold og ressurser internt i bedriften, fordelt på fire kategorier. Disse er finansielle ressurser (kontanter, tilbakeholdt overskudd), fysiske ressurser (bygninger og utstyr, geografisk lokalisering), humane ressurser (ferdigheter og kunnskaper hos de ansatte, samarbeidsevner) og organisatoriske ressurser (rutiner, systemer og kontroll). Konkurransefortrinn oppstår vanligvis fra flere ressurser som er «buntet» sammen (Barney& Hesterly, 2019).
VRIO-rammeverket kan brukes til å vurdere om bedriftens konkurransefortrinn er varig, og forklare hvorfor én bedrift gjør det bedre enn andre innenfor samme bransje. For å gjøre det bedre enn sine konkurrenter mener Barney at bedriften må ha verdifulle ressurser (Valuable), og at disse ressursene må være sjeldne (Rare). Dernest må det være vanskelig å imitere eller få tak i disse ressursene (Inimtability), og bedriften (Organization) må være i stand til å utnytte ressursene fullt ut (Barney & Hesterly, 2019). 
Figur 3: VRIO-rammeverket (Barney & Hesterly, 2019)
Som figur 3 viser må ressursen passerer alle fire kriterier i VRIO-rammeverket for å kunne fastslå om det er et varig konkurransefortrinn. Er ressursen ikke verdifull vil det med tiden føre til en konkurranseulempe. Dersom ressursen kun er verdifull, men ikke sjelden og ikke-imiterbar betyr det at ressursen kun tilfører paritet og normal fortjeneste. Er en ressurs verdifull og sjelden, men imiterbar, vil ressursen medføre et midlertidig fortrinn, inntil den blir kopiert. De bedrifter som har det beste økonomiske resultatet over tid har ressurser og fortrinn som gjennomsnittsbedriften ikke er i stand til å kopiere, og forklarer hvorfor lønnsomheten til bedrifter i en og samme industri kan variere så mye (Barney & Hesterly, 2019). Knudsen & Flåten (2015) poengterer at verdien av en ressurs ikke bare handler om å bidra til varige konkurransefortrinn, men også om virksomheten har evne til å kapitalisere på slike fortrinn, altså evnen til å utnytte ressursene økonomisk.
Evnen til å skape verdier er kilden til å skape konkurransefortrinn (Hoff, 2016). I praksis handler det om å ha evne til å skape større økonomiske verdier enn konkurrentene. Ifølge Porter er det to måter å skaffe seg fortrinn på. Enten gjennom differensiering som betyr at kundene foretrekker din vare og er villig til å betale merkostnaden. Eller ved å være den virksomheten som har de laveste kostnadene, altså en kostnadsleder. Uansett måte, så skaper konkurransefortrinn profitt. Barney & Hesterly (2019) peker på mekanismer som da oppstår, nemlig at god lønnsomhet tiltrekker seg konkurrenter. Økt konkurranse begrenser varigheten av fortrinnet. Med bakgrunn i dette kan en si at de fleste konkurransefortrinn er midlertidige, fordi konkurrentene vil imitere fortrinnet og tilby noe som er like bra eller bedre. Kildene til vedvarende konkurransefortrinn er forskjellige i disse to tilnærmingene, og et selskap kan oppnå vedvarende avkastning over normal forklart fra begge perspektiv. Konkurransefortrinn kan stamme fra bedriftens strategiske posisjon i bransjen og/eller fra dens unike eiendeler eller evner, og de to perspektivene kan derfor sees på som komplementære.
Kritikk til perspektivene om konkurransefortrinn
D’Aveni (1994) poengterer at markeder endres av ny teknologi, kortere livssykluser for produkter, stadige nyetableringer, reposisjonering av konkurrenter og andre raske endringer. Dette medfører at aktørene må være dynamiske, og i stand til å håndtere endringer kontinuerlig. D’Aveni er skeptisk til om varige konkurransefortrinn er mulige, og han er opptatt av hvordan bedrifter bør agere når det beste man kan håpe på er en serie av midlertidige konkurransefortrinn. I likhet med D’Aveni hevder Andreassen og Nysveen (2014) at det i dagens dynamiske omgivelser nærmest ikke eksisterer varige konkurransefortrinn, og at bedrifter må fokusere på å skape midlertidige konkurransefortrinn.
Porters teori om de fem konkurransekreftene har fått en del kritikk som handler om den historiske konteksten modellen ble utviklet i (Roos et al., 2014). På 80-tallet dreide det meste seg om lønnsomhet og overlevelse i markedet, og om å perfeksjonere en strategi ut fra omgivelsene for å oppnå dette. Modellen har blitt kritisert for å forutsette relativt statiske markedsstrukturer som ikke passer med dagens dynamiske omgivelser. Den klassiske modellen overser strategier som strategiske allianser, virtuelle bedriftsnettverk og informasjonssystemer som samler alle bedriftene i en verdikjede (Roos et al., 2014). Derfor er det kommet tillegg og endringer til Porters arbeid for å gjøre modellen mer aktuell og nyttig. Brandenburger og Nalebuff (Moon, 2010) snakker om co-opetition (samkonkurranse på norsk). I motsetning til Porters tradisjonelle, økonomibaserte syn på konkurranse, hvor poenget er å utkonkurrere andre eller begrense spillet og tilgangen til det, handler denne konkurransen om å bygge opp et større spill med høyere avkastning som fordeles på alle som deltar i spillet.
Oppsummering:
For å kunne gjøre strategisk gode valg må man først kjenne sin strategiske posisjon. Gjennom Porters femkraftsmodell kan du undersøke bedrifters strategiske posisjon, og planlegge hvordan konkurransefortrinn kan oppnås ved å posisjonere seg strategisk overfor de fem kreftene. Gjennom analyser av bedriftens konkurransefortrinn og konkurranseulemper tilfører du kunnskap om interne ressurser som er tilgjengelige eller mangelfulle. Basert på kunnskap og funn i analysene kan du ved bruk av VRIO-rammeverk foreta strategiske valg for å opprettholde eller skaffe konkurransefortrinn, og imøtegå konkurranseulemper. Ved å foreta analyser med utgangspunkt i både det industrielle – og det ressursbaserte synet vil strategien bygge på kunnskap, i tillegg til tro, håp og bedriftens beste gjetning.
Relaterte sider
