Jakten på kunnskap
Som en gutt fra et fattig småbruk i Tysfjord var det aldri noen selvfølge at han skulle få lov til å ta utdanning. Kanskje er det derfor han har viet et helt liv til å utdanne andre.
– Du kan aldri overtale folk til å bli bedre ledere, men du kan overbevise dem.
Sier NNL-gründer Vebjørn Fagernes. Mannen som fylte 80 år 23. august.
Og i denne korte, men særdeles gjennomtenkte, setningen ligger kanskje kimen til alt som har preget hans innholdsrike liv.
MOT ALLE ODDS
Men det begynte mot alle odds. På en øde gård, på Fagernes i Tysfjord. Hvor noen av hans første minner er tyske soldater som kommer innom for å kjøpe kjøtt på 17. mai. Kontrastene kunne knapt ha vært større.
– Det var ingen lykkelig barndom, jeg har ingen grunn til å legge skjul på det. Sier Fagernes. For han vokste opp i en sterkt alkoholisert familie, hvor en hjertevarm bestemor ble redningen når det røynet på som verst. Han vokste opp i et samfunn som var overbevist om at samer var et “underfolk”.
Bilde: 1947 – Vebjørn til venstre
De første årene var omskiftelige. Fra inneklemte Tysfjord bar det til vindblåste Værøy før familien landet på Mo, Båsmoen og Gruben. Det var her Vebjørn innså at han hadde talent. At han var flink på skolen.
DRØMMEN SOM BLE OPPFYLT
Men det var ikke nok. Ikke i et Norge hvor datidens ungdomsskole – framhaldsskolen – var forbeholdt de med litt penger. Og hvor gymnaset var en fjern drøm.
– Jeg hadde flinke lærere. Lærere som skaffet meg stipend. Dermed fikk jeg en sjanse som ellers hadde vært utenkelig. Og det var særlig ett fag som fasinerte Vebjørn. Matematikk.
– En eksakt vitenskap hvor du alltid kan sette to streker under svaret.
Dette skjedde på en tid hvor Norsk Jernverk ble etablert på Mo. Nasjonen skulle gjenreises etter krigen.
– Det var en skikkelig Klondyke-stemning. Aktivitet og bygging over alt. Folk begynte med en hytte, så et ekstra rom. I neste runde ble alt revet og et hus ble etablert. Det var lyden av det nye Norge som ble etablert.
DEN FØDTE LEDEREN
Vebjørn Fagernes har alltid vært fascinert av ledelse. Han startet gutteklubben Sølvhauk, før han innså at det allerede eksistere en organisasjon som representere alt han sto for. Speider-bevegelsen. Et miljø som skulle bety mye og prege hans videre karriere.
Fagernes var gründer lenge før ordet ble oppfunnet. Han var en ekte entreprenør i en tid hvor begrepet ikke eksisterte. Og under de tre årene på reallinjen på gymnaset kjente han en stadig sterkere tiltrekning til det å bli lærer. Trangen til å undervise. Behovet for å dele kunnskap.
Hvilket førte han som 19-åring til ett år som lærer på realskolen på Hemnesberget.
– Der måtte jeg takle alt fra sløyd til naturfag og matematikk. Et helt fantastisk år.
U2 OG “SLEMME” NORDLENDINGER
Men dette skulle jo bare være starten. Prologen. Neste etappe var førstegangstjeneste på Bardufoss og Bodø Hovedflystasjon. Hvor han ble sendt på radarkurs og kom ut som korporal og den beste i klassen.
Bilde: Vebjørn Fagernes
– Plutselig satt vi der og overvåket at de amerikanske U2 spionflyene landet trygt. Vel vitende om at dette var ekstremt hemmelig. Når flyene var varslet, var det ingen som fikk permisjon. Alle måtte holde seg inne på basen.
Fagernes hadde imidlertid ingen intensjon om en militær karriere. Dermed ble neste stopp Universitet i Oslo. Og et skikkelig kultursjokk:
– Nordlendinger ble sett på som utskudd. Jeg og en kamerat leide en hybel på Bislett og opplevde at det ble lagt aviser på gulvet fra inngangsdøra og til hybelen vår, slik at vi ikke skulle skitne til huset.
EN HEADHUNTET SEISMOLOG
Det var i Oslo at han virkelig fikk fordypet seg i matematikk. Det var i Oslo han traff Dagny Skogen fra Lærdal i Sogn. Kvinnen han giftet seg med.
– Vi møttes over ligningene, hun studerte også matematikk.
Med et hovedfag i seismologi skulle han egentlig ut i Nordsjøen. Klar for å jakte på Norges nye gull, den sorte oljen. Men det var da det dukket opp en mann fra Tromsø. En mann som senere skulle bli berømt som en handlekraftig politimester i Oslo.
Bilde: Studiesjef Fagernes
Willy Haugli var direktør ved universitetet i Tromsø. Og han headhuntet Vebjørn til jobben som i praksis var studiesjef. Dette ble starten på en ny fase i livet. En fase hvor han brått innså hvor feil barndommens holdninger til samer hadde vært.
– Jeg ble jo godt kjent med samiske lederskikkelser, som blant annet professor Nils Jernsletten. Det var brutalt å plutselig oppdage hvor dypt fordommene hadde regjert i min barndoms Tysfjord.
OFFENSIV FREMTID
Tre år som rektor for Mbegani Fisheries Development Center i Tanzania, to år som stipendiat i Lederopplæringsrådet, gjennomføring av Seminar i industriell administrasjon og Solstrandprogrammet under tiden ved universitetet gav nyttig ledererfaring og kunnskap.
Fagernes steg i gradene og satt som assisterende og fungerende direktør ved universitet før han sluttet i 1987. Og ble kastet rett inn i det som skulle bli en offensiv satsing på å utvikle fremtidens næringsliv i Norge, i samarbeid med Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Forskningsråd, og Distriktenes Utviklingsfond.
Nok en gang handlet det om å ligge i front. Være i forkant. Speide etter unike muligheter, lukte seg frem til hva som kunne bli en suksess, hva som kunne være banebrytende. Og det var der han og kollegene møtte en idéskaper fra Mo. Et miljø som drømte om digitale løsninger. En idé som i dag har resultert i Tag Sensors. I Tromsø møtte de en ildsjel som mente det måtte være mulig å lage nye løsninger for turmat, noe som igjen førte til suksessen Real Turmat.
– Vi var innom innovative systemer for kartlegging av reinbeiter og begynte å se på GPS lenge før dette var noe det sivile markedet så potensialet i.
LEDESTJERNEN
Parallelt med denne eventyrlige reisen, ble Vebjørn Fagernes dratt med i det som skulle bli starten på Nordnorsk Lederutvikling. En prosess som hadde startet to år tidligere med banksjef Erik Schilbreds drøm om å samordne ressursene som fantes innenfor ledelsesfaget i Nord-Norge. Tanken var å etablere et tilbud med det beste fra norsk og internasjonal ledelsesutvikling, og samtidig være tilpasset og forankret i karaktertrekk man fant i nordnorske virksomheter.
10. juni 1986 ble Stiftelsen Nordnorsk Lederutvikling etablert. Interessen var stor og 34 stiftere var med. Blant annet de tre fylkeskommuner, Universitetet, distriktshøgskolene samt flere kommuner, banker og større bedrifter i landsdelen. Som første styre ble følgende valgt: Vebjørn Fagernes (formann, Tromsø), Andreas T. Anderssen (Tromsø), Håkon Arntzen (Harstad), Stein Johannessen (Bodø), David Mannes (Vadsø), Pål Markusson (Alta), Gorm Rosnæss (Mo). Senere ble Ulf H. Hallan ansatt som seniorkonsulent/programleder og Erik Schilbred konstituert som direktør i en periode inntil Hallan overtok denne stillingen.
ET UVENTET KULTURSJOKK
– Utgangspunktet var å styrke samarbeidet mellom utdanningsmiljøene og det nordnorske næringslivet, minnes Fagernes.
Det skulle vise seg å gå dårlig. Prosjektet ende opp i en kraftig kulturkollisjon:
– Akademikerne klarte rett og slett ikke å kommunisere med de som til daglig jobbet ute i de ulike bransjene. De skjønte ikke hvilke praktiske utfordringer som befant seg i bedriftenes hverdag.
Selv ble han rimelig overrasket over dette.
– Kanskje fordi jeg selv kommer fra gulvet. Jeg har i sommerferiene jobbet som både maler, snekker og jernbunter på Jernverket..
VERDIENE SOM ALDRI GÅR AV MOTEN
Men til tross for en litt humpete start, så ble det raskt klart at NNL sto for noe helt nytt. Det var de som introduserte begrepet verdibasert ledelse i Norge. I starten dro Fagernes og Ulf Halland verden rundt for å finne inspirasjon og nye tankesett.
Som hos den amerikanske leder-guruen Ken Blanchard. Som står bak følgende sitat:
“Det er en forskjell på interesse og engasjement. Hvis du er interessert i noe, så gjør du det når det passer seg sånn. Er du engasjert aksepterer du ingen unnskyldninger, kun resultater”.
I bunnen lå en visjon om å formidle etikk, moral, kristne verdier og likeverd. NNL skulle være et motpol til den rå kapitalismen. Etter hvert kom det flere spillere med på laget: Olav Havdal, Stein Markussen, Kåre Geir Lio, Anne Marie Thowsen og Barbro Holand har vært sentrale nøkkelpersoner til det NNL er i dag.
– Vi brukte mye tid på å formulere et budskap om hvor avgjørende det var at verdier og visjoner ikke var noe som hang som en pent innrammet plakat på veggen, men noe som var en integrert del av både ledere og medarbeidere.
INNSIKT OG UTVIKLING
Amerikanerne har et uttrykk som heter “Walk the talk”. Og det var dette NNL tok tak i og omformet til en norsk versjon.
– Som leder må du både våge og tørre å forholde deg til din egen adferd. Hvordan blir du oppfattet?
Dette var nybrottsarbeid, dette hadde ingen gjort før i Norge. Plutselig fikk nordnorske – og etter hvert norske – ledere et forhold til definisjonen på et klart og dristig mål. At dette var noe som lå i skjæringspunktet mellom tre meget viktige premiss:
- Det du lidenskapelig brenner for
- Det du kan bli best til i hele verden
- Det som driver selskapet økonomi fremover
BEVARING OG FORVANDLING
Så var det metoden. Igjen basert på tre pilarer: Teori, øvelse og evaluering.
– En av nøklene her er å kombinere bevaring med forvandling. Som leder ønsker du å ta vare på kjerneverdier og kjerneformål. Dette må balanseres opp mot nødvendigheten av å forandre kultur, driftsformer, mål og strategier. Ledelse må være situasjonsbasert.
Bilde: Gruppen “Klippen” fra Hovedprogrammet 1988
Nok en gang viste det seg at de var langt forut for sin tid. Lenge før begrep som “why” og “purpose” ble forslitte klisjeer når det handler om bedriftskulturer, jobbet NNL med det som betegnes som grunnleggende verdier:
- Fortell ikke folk hva de skal gjøre, men hvordan de bør være.
- Vi driver ikke forretningen primært for å tjene penger, men vi tjener penger fordi vi driver en bra butikk.
EN HELT NY VERDEN
NNL dukket opp i en tid hvor datamaskinene så vidt hadde begynt å få fotfeste på norske arbeidsplasser. Men internett, mail og mobiltelefoner lå skjult et sted langt der fremme. Et par år tidligere ble en rød IBM kulehodemaskin med rettetast oppfattet som en revolusjon.
Men det stoppet ikke der. For med Fagernes i spissen utviklet NNL egne verktøy. Som de første innså Fagernes og kollegene verdien av et solid datagrunnlag og statistisk analyse. Derfor ble alt av informasjon og resultater samlet inn og katalogisert. Dette var “Big Data” lenge før begrepet var kjent.
– Vi satt med en enestående database som gjorde det mulig for oss å trekke konklusjoner av tidligere erfaringer. Utviklingen av vårt eget lederkartleggingsverktøy – MAP (Multi Analyse Profil) hadde ikke vært mulig uten denne databasen.
Og allerede tidlig i NNL sin historie, skjønte medarbeiderne at det kom til å dukke opp et aldri å lite tankekors. Et tankekors som i dag er en opplest og vedtatt sannhet:
– Hver dag blir vi teppebombet med informasjon, samtidig som vi er direkte sultefôret på en mening. Vi lengter etter noen som kan sortere, skille ut og vise oss det som virkelig betyr noe.
NASJONAL AKTØR
I dag har NNL blitt til en nasjonal bedrift. Et pulserende samfunn av kunnskap og dedikerte medarbeidere som stadig kaprer nye kunder. De ble selskapet som Riksadvokaten foretrakk fremfor alle. De ble gjengen som klarte å hjelpe Coop Øst fra blodrøde tall til en bunnsolid drift.
I dag har NNL blir til en bedrift som har skapt unike programmer. Programmer hvor deltakerne gang på gang knyttet uløselige vennskapsbånd. Det finnes utallige historier om deltakere som møtes årlig, flere ti-år etter at de ble kjent med hverandre hos NNL.
– Dette sier jo egentlig alt om verdien av nettverk. Det er beviset på at relasjoner er grunnmuren i alt vi foretar oss.
GULT ER KULT
Men hva så med den nordnorske fremtiden? Her er Vebjørn Fagernes en evig optimist. Han mener alt ligger til rette. Og når han skal finne et bilde, en metafor, så er den knallgul:
– Årets versjon av Bodø/Glimt! For en maskin. Du ser med én gang at dette er samhandling på høyt nivå. Dette er personer som har et brennende ønske om å spille hverandre gode. De er trygge i rollene sine, de vet hva som forventes, de vet hva som må gjøres.
Hvilket bringer oss tilbake til starten. Til et øde småbruk i Tysfjord. På Fagernes. Hvor en liten gutt hadde alle odds mot seg. Men der og da, kanskje ubevisst, ble det formulert en tanke. En idé som ble belønnet med Kongens Fortjenestemedalje i gull.
Vebjørn Fagernes får de siste ordene:
– Et dårlig fotballag ser for seg at deres eget mål er enormt og at alle skudd fra motstanderen vil gå inn. Og motstanderens mål er så ufattelig lite, det er umulig å score der.
– Et godt lag, en god bedrift, ser for seg at det er motstanderens mål som står vidåpent. Et godt lag, en god organisasjon har bestemt seg for at det er ditt eget mål som er så lite at absolutt ingen kan sette ballen inn der.
– Til syvende og sist står det mellom to ting. Vi du være offensiv eller defensiv?
Valget er ditt.
Av: Rune Nilsen
Relaterte sider
