I en kano mot en supertanker
Hvordan gå frem for å bygge en god ytringskultur – og hvorfor det er nødvendig.
Av: Einar Øverenget
I 2007 varslet Peer Jacob Svenkerud om kritikkverdige forhold i Norsk Tipping. Som en følge av varselet måtte administrerende direktør og styreleder gå av. I boken ”Whistleblowing, Communication and Consequences”, som i disse dager utgis på det amerikanske forlaget Routledge, analyser norske og internasjonale forskere denne varslingsprosessen.
”Forestill deg at du sitter i en kano og rett mot deg kommer en supertanker”. Når Peer Jacob Svenkerud søkte råd om hvordan han skulle gå frem for å varsle om kritikkverdige forhold i Norsk Tipping for 13 år siden, så fikk han denne beskjeden fra en av de han snakket med. Det er nok dessverre et godt bilde på hvordan det oppleves å være en varsler.
Når Svenkerud fant det nødvendig å varsle var han i den spesielle situasjonen at han selv satt i ledergruppen i Norsk Tipping – som kommunikasjonsansvarlig. Han varslet anonymt og forble anonym i nesten tre år.
I denne perioden befinner han seg i en vanskelig dobbeltrolle – og spørsmålet melder seg: Var det nødvendig? Det ville kanskje ha vært en mer ærlig sak å være åpen – men det er ikke sikkert den formen for ærlighet ville ha ført til at han vant frem med sitt varsel. I så fall ville det også ha vært et tap for Norsk Tipping – de ville ikke fått anledning til å rette opp i forhold som viste seg å være kritikkverdige.
Det har gått 13 år og vi har nå avstand nok til å utforske varslingen innenfor vitenskapelige rammer. Utgangspunktet for denne boken er i seg selv svært interessant: til sammen 26 intense intervjutimer gjort i en hytte i Coloradofjellene i USA der Svenkerud hadde gitt intervjuerne fullmakt til å spørre om absolutt alt. Det personlige dramaet som avtegner seg er tankevekkende.
Materialet ble deretter distribuert til forskere fra en rekke forskjellige fagfelt. Målsetningen er å gå bredt til verks for å kunne si noe mer systematisk om forskjellige aspekter av varsling. Et aspekt som melder seg tydelig i dette materialet er følgende: er varsling den riktige sikkerhetsventilen?
En interessant vei inn i dette er den dobbeltrollen Svenkerud befant seg i, som jo representerer et etisk dilemma: Hva innebærer det å være lojal i en virksomhet? Skal lojaliteten rettes mot ledelsen eller mot virksomheten? Selv om varsleren typisk vil oppfattes som illojal av de varselet retter seg mot – i denne saken ledelsen – vil varsleren selv ofte betrakte seg som lojal mot virksomheten.
Hvem har rett? Hvem har definisjonsmakten? Hvem blir stående alene?
På mange måter blir det varslerens skjebne å alene bære et motsetningsforhold som strengt tatt hører virksomheten til. Sakte men sikkert feilplasseres dette og resultatet blir ofte at det er varsleren som er problemet nettopp fordi han eller hun målbærer problemet.
Det skyldes at kritikkverdige forhold ofte kan være et resultat av en form for blindhet som lett kan vokse frem i organisasjoner.
Problemet er at denne blindheten ikke nødvendigvis handler om kritikkverdige intensjoner – den kan like gjerne ha sin opprinnelse i en organisasjons positive selvopplevelse. I mitt bidrag i denne boken utforsker jeg og en kollega hvordan dette kan skje: Norsk Tippings helt berettigede opplevelse av å være en positiv kraft i samfunnet – en som gjør de riktige tingene – kan også ha gitt næring til en mer rigid oppfatning av at det som ble gjort var riktig fordi det ble gjort av Norsk Tipping.
Og det er noe helt annet.
Hva kan vi lære av dette? Om målsetningen er å avdekke kritikkverdige forhold er det ikke sikkert at stadige nye retningslinjer for å styrke og beskytte varsleren vil hjelpe – det er ikke sikkert flere lover som regulerer varsling fører frem. Nordic Business Ethics Survey 2020 viser tydelig at viljen til å si i fra når ting ikke er som de burde være er nedadgående. Det er en grunn til det.
Varsling er nemlig, som et av kapitlene understreker, Risky business. Kanskje så risky at det ikke er en bærekraftig løsning å skulle plassere enkeltindivider i en kano og sende dem opp mot en supertanker.
Man kan ikke basere seg på at enkeltstående varslere skal løse problemene.
Fokuset må flyttes tilbake til virksomheten – det er et felles ansvar å ta tak i kritikkverdige forhold. Det handler om å bygge en ytringskultur som tar inn over seg den blindheten som gjør at uønsket praksis kan vokse frem uten å bli utfordret. Man må øve opp evnen til systematisk etisk refleksjon. Den evnen må utvikles i fellesskap – og praktiseres i fellesskap.
Det er nettopp den type fellesskap vi i NNL bidrar til å bygge. Gjennom å anvende en rekke forskjellige grep og verktøy inviterer vi ledere til å bli bevisst på hva som skal til for å bygge en kultur der så vel ledere som medarbeidere gir ærlige og konstruktive tilbakemeldinger – slik at informasjon beveger seg i riktig retning og blindsonen forminskes.
Dette er en omarbeidelse av en kronikk som ble publisert i Dagens Næringsliv 16.11.20.
Relaterte sider
