Din intuitive verktøykasse
Anta at du er en kalkun, og det er den første dagen i livet ditt. En mann kommer inn og du tror: "Han kommer til å drepe meg!" Men han gir deg mat. Neste dag kommer han igjen, og du frykter: "Han kommer til å drepe meg," men han gir deg mat igjen. Tredje dag, det samme.
Artikkel av Erik Nerva
Etter enhver modell øker sannsynligheten for at han vil mate deg og ikke drepe deg dag for dag, og på dag nummer 100 er den høyere enn noen gang før. Men dag 100 er dagen før Thanksgiving. Kalkunen forvekslet den virkelige verdenen med en verden av kalkulert risiko. Og kalkunillusjonen er sannsynligvis ikke så treffende i kalkuner som det er hos oss mennesker.
Eksempelet over er hentet fra «The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable» av Nassim Nicholas Taleb, og illustrerer et problem som du selv fort kan havne i, gjennom å kun bruke data fra de første hundre dagene til å gjøre antakelser om de neste tusen, eller fem tusen (Taleb 2010, s.41).
Kalkunen brukte statistisk tenkning for å beregne risiko. I en verden hvor man KAN beregne risiko vil denne tenkingen være både tilstrekkelig og logisk. Men i den virkelige verden kjenner man aldri til alle faktorene, alle konsekvensene. I den virkelige verden trenger vi intuisjon og magefølelse!
«If you are in an uncertain world, make it simple. If you are in a world thats highly predictable, make it complex»
Gerd Gigerenzer
Instinkt vs. analyse
Gerd Gigerenzer, et faglig forbilde og direktør for Max Planck Institute for Human Development, har viet så å si hele sin profesjonelle karriere til forskning på intuisjon, magefølelse og såkalte «heuristikker». Ordet heuristikk stammer fra Hellas og betyr «å oppdage». Det er en tilnærmingsmåte til problemløsning som bruker ens personlige erfaringer. Et eksempel på en slik heuristikk er den som kalles for «rule of thumb», eller «tommelfingerregler». Den kan brukes i mange ulike situasjoner og gir en bred tilnærming til problemløsning. En tommelfingerregel tillater oss å ta lynraske beslutninger, uten mye bakgrunnsinformasjon og med høy treffsikkerhet.
Piloter trenes på å bruke heuristikker helt bevisst. Som da flykaptein Chesley Sullenberger i 2009 landet et fly midt i Hudson-elven. En flokk kanadagjess fløy inn i motorene og gjorde videre ferd problematisk. Kapteinen proklamerte for passasjerene: «Hit birds. We`ve lost thrust in both engines. We´re turning back to LaGuardia.»
Men å holde fast ved dette målet ville vist seg å være katastrofe da de ville krasj-landet før flystripen. Hvordan kunne de finne ut om de ville rekke LaGuardia? Den rasjonelle beslutningen ville kanskje være å vurdere vær og vind, flyets hastighet, høyde og avstand til målet for så å gjøre en velbegrunnet og analytisk beslutning. Men istedenfor stolte pilotene på en enkel heuristikk:
Fest blikket på tårnet: Hvis tårnet stiger på frontruten, når du ikke det.
På sekunder tok de den risikable (dog mindre risikabel enn alternativet) beslutningen om å lande i Hudson-elven. Tommelfingerregelen har et navn: «The Gaze Heuristic», og den 15. januar 2009 reddet den over 150 mennesker. Samme heuristikk brukes av baseball-spillere når de skal fange ballen – fest blikket på ballen og juster løpefarten slik at vinkelen på blikket til ballen er konstant.
Heuristikker er mentale snarveier som tillater oss å handle eller tenke ubevisst (Gigerenzer, 2007). Heuristikker er verktøy som bygger på intuisjon og magefølelse. For Gigerenzer er intuisjon og magefølelsen to ord som beskriver det samme. Det er ikke noe magisk over det, det er ikke en form for sjette sans eller Guds stemme. Intuisjon er basert på masse erfaring og er en form for ubevisst intelligens. Intuisjonen er følelsen du får, mens heuristikker tillater deg å overføre følelsen til handling – lynraskt. Nå skal vi fokusere på heuristikken nevnt over, nemlig tommelfingerregelen.
Å ta beslutninger på magefølelsen
Bruker du magefølelsen mye når du tar beslutninger i jobben din?
Man bruker magefølelsen ofte når man skal ta beslutninger. Noen mer enn andre. Én ting er å bruke magefølelsen på trivielle beslutninger, en annen ting er når du som leder skal fatte viktige beslutninger. I forskningen til boken sin «Risk Savvy; How to Make Good Decisions» spør han i hvilken grad ledere bruker magefølelse i sin jobb (Gigerenzer, 2014).
Som leder i dag kan du fort bli overveldet av informasjon som er tilgjengelig. Du har ingen algoritmer som kan kalkulere den mest optimale beslutningen for deg og din virksomhet. Men du har kanskje en følelse på hva beste handling vil være – en magefølelse. Per definisjon vil du ha problemer med å forklare og begrunne beslutningen for andre. Spørsmålet Gigerenzer stilte lederne han intervjuet var: «hvor ofte stoler du på magefølelsen?»
I omtrent 50% av tilfellene stolte lederne på magefølelsen. Det er overraskende høyt, og Gigerenzer spekulerer i om de samme lederne vil innrømme dette offentlig. For det er nemlig noen ting som kan hindre eller redusere ens tillit til magefølelsen:
- Rasjonell begrunnelse forventes: bedrifter styres etter tall og fakta, og man må kunne forklare og forstå beslutningen som tas.
- Beslutningstaking i grupper hindrer bruk av magefølelse: mange beslutninger tas kollektivt, i ledergrupper eller lignende, og må forsvares. Det er vanskelig å få folk til å akseptere at du har en magefølelse, og følge den.
- Frykten for å ikke ha vurdert alle fakta. I motsetning til lederne som føler seg presset til å finne rasjonell begrunnelse for magefølelsen, vil ikke disse lederne lytte til magefølelsen i utgangspunktet. Disse søker og søker etter fakta for å gjøre beslutningstakingen enklere, men egentlig tar det lengre og lengre tid.
Lederens verktøykasse
Jo høyere ledernivå, jo høyere er tilliten til magefølelsen, fant Gigerenzer. Men når de må gi en rasjonell begrunnelse for beslutningen til andre, gjemmer de ofte bort magefølelsen og leter etter årsak etter faktum. Én ting er klart, ledere gjør beslutninger hele tiden, på bakgrunn av høy usikkerhet, kortfattet informasjon og med tidspress. Klassisk beslutningsteori strekker ikke til. Som Henry Mintzberg skrev:
“Ledere jobber i et ubarmhjertig tempo; aktivitetene er typisk preget av korthet, variasjon, fragmentering og diskontinuitet; og de er sterkt orientert mot handling”
Henry Mintzberg, 2009 “Managing”
Alle gode ledere har sin «verktøykasse» full av tommelfingerregler og intuitive evner, noen mer bevisst enn andre. En tommelfingerregel er en konkretisert og forenklet «handlingsplan» på bakgrunn av personlig erfaring. Alle «tommelfingerregler» virker ikke hele tiden, akkurat som en hammer ikke virker til alt. Derfor trenger man flere «tommelfingerregler» i verktøykassa. Ray Stata, formann i Analog Devices (2010), forklarte sine tommelfingerregler i et intervju med Gigerenzer, etter han hadde tatt en personlig risiko ved å flytte selskapet til nytt forretningsområde. Han skiller mellom «regler» for mennesker, og regler for forretningsstrategi:
Som ethvert annet verktøy er ingen «tommelfingerregel» alltid best eller dårligst; det avhenger av problemet og situasjonen som skal løses. Har du tenkt på hvilke «regler» du har i din verktøykasse?
Hvordan kan du teste dine tommelfingerregler?
Den beste måten å se om en regel er en god regel, er å teste den ut. Det er lettere jo mer spesifikk og konkret regelen er. Reglene kan ha ulik grad av generalitet; noen regler kan være overførbare og gjelde i mange ulike situasjoner, mens andre regler er så konkrete og spesifikk til situasjoner at de virker bare der de er ment å virke.
Kjennetegn på gode ledere?
Siden filosofenes tid har man prøvd å finne fellestrekk ved gode ledere. De siste årene har det handlet mer om å lete etter hvilke personlighetstrekk gode ledere har til felles. Men personlighetstrekk sier noe om personen, det forklarer ikke situasjonen. Her kommer tommelfingerreglene inn. Vår evne til å ta i bruk tommelfingerregler sier noe om hvordan vi håndterer situasjonen. Din personlige verktøykasse, med dine erfaringsbaserte og utprøvde «tommelfingerregler» og intuitive evner, vil være det som skiller gode ledere fra andre. Spesielt i dag, i en verden i konstant endring, med pandemier som skaper enda mer usikkerhet.
“Ekte lederskap handler om å intuitivt forstå hvilken «tommelfingerregel» som vil virke i hvilken situasjon”.
Gerd Gigerenzer
Kan du trene magefølelsen?
Dine tommelfingerregler er selve grunnlaget for dine beslutninger om mennesker, forretningsstrategi og investeringer, i en verden hvor tempoet øker. Som nevnt over er intuisjonen din basert på erfaring. Erfaring får du hver dag. Men er du ubevisst de erfaringene du får, vil du også ha problemer med å utlede nyttige heuristikker på bakgrunn av erfaringen. Ved å være bevisst de situasjoner du står i, stille spørsmål, reflektere, vil du kunne bruke erfaringen istedenfor å la erfaringen bruke deg. For å lage gode tommelfingerregler må du også finne ut hvilke regler du vil og kan stå for. Det er dine personlige regler, i din personlige verktøykasse. På NNLs lederprogram jobber man med å bli mer bevisst seg selv, og trygg i egen rolle. Det er en forutsetning for å bygge en god verktøykasse, og unngå å havne i det Gigerenzer kaller for en «negativ feil-kultur». Negativ feil-kultur gjelder både deg som person, og virksomheten du jobber i. Gjør man feil, så gjemmer man det bort eller skylder på andre for å beskytte seg selv. Konsekvensen er at feilen har en tendens til å bli gjentatt. I en «positiv feil-kultur» feirer man ikke feil, men man innrømmer de slik at du selv og de rundt deg kan lære av feilen og unngå den i fremtiden. På denne måten utvikler man en nyttig organisasjonskultur og bruker erfaringer til å lage personlige tommelfingerregler til din verktøykasse.
Anbefalt lesning og referanser:
- G. Gigerenzer (2013). Risk Savvy: How To Make Good Decisions, Penguin Books.
- G. Gigerenzer (2007). Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious, Penguin Books
- N. Taleb (2010). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (2. utg.), – Random House Publishing Group.
- H. Mintzberg (2009). Managing, Pearson Education Limited.
Relaterte sider
